Veranderingen realiseren in samenwerkingsverbanden

Er zijn vele soorten samenwerkingsverbanden tussen organisaties. Soms uit vrije wil vanwege economische of strategische voordelen en soms noodgedwongen vanwege een splitsing, overheidsmaatregel, of bijvoorbeeld een wettelijk voorschrift.

Samenwerken: een definitie: het gezamenlijk inzetten om een bepaald doel te bereiken.

Voorbeelden van samenwerkingsverbanden zijn: brancheverenigingen, zorgkoepels, gebruikersverenigingen, ziekenhuizen of GGZ instellingen, enz.

Uiteraard bieden samenwerkingsverbanden voor vele organisaties mooie voordelen, zoals snellere time-to-market, kostenbesparingen, snellere en betere innovatie kansen. Maar succes komt niet vanzelf. Er blijken in de praktijk voldoende uitdagingen te zijn om de samenwerking succesvol te maken.

Net als “gewone” organisaties worden samenwerkingsverbanden geconfronteerd met de noodzaak om te veranderen. Dat kan gaan om veranderingen als gevolg van wijzigende regelgeving, externe ontwikkelingen of op basis van verzoeken van 1 of meer van de aangesloten leden.

H

Combinatie boven- en onderstroom in de veranderaanpak

Deze veranderingen moeten vervolgens door alle leden geaccepteerd en uiteraard ingevoerd worden. Een duidelijke gedragen strategie is voor bijvoorbeeld een brancheorganisatie noodzakelijk om te overleven en effectief te zijn.

Het is niet vanzelfsprekend dat er bij alle leden draagvlak is voor de voorgestelde veranderingen. Acceptatie is derhalve niet automatisch. Het belang van deelnemende organisaties is niet gediend met de voorgestelde verandering, dan wel heeft men andere prioriteiten.

De vraag is dan: hoe kan je effectief een gedragen verandering realiseren binnen een samenwerkingsverband? Wij zien namelijk dat verenigingen blijvend worstelen met veranderingen. Doordat leden niet goed betrokken worden bij strategische keuzes die resulteren in veranderingen. Hierdoor loopt men tegen weerstand van de leden aan.

Daarnaast is de beleving van de onderlinge samenwerking (ook een belangrijk deel van de onderstroom) niet inzichtelijk, zodat de samenwerking die nodig is om de veranderingen te realiseren onvoldoende is.

Hoe kunnen samenwerkingsverbanden dan veranderen?

De leden worden betrokken en krijgen ruimte voor ideeën en voorstellen. In de zorgsector hebben wij bijvoorbeeld voor een gebruikersvereniging vanuit de strategische keuzes met de leden een richting gekozen, die mede bepalend was voor o.a. de gewenste automatiseringsbehoefte voor de afzonderlijke leden.

Juist door de combinatie van interviews, workshops en het gebruik van de succesfactorscan ontstaat bij het bestuur van een vereniging bewustwording over de huidige werkwijze en de invloed daarvan op de effectiviteit in de verschillende samenwerkingsvormen.

De noodzaak van de verandering en het draagvlak daarvoor wordt zo sterk vergroot. Het animo om mee te werken aan de nieuwe plannen is groot en de goedkeuring van de plannen is voor de meeste leden vanzelfsprekend. In de aanpak is een gebalanceerde vorm gekozen voor niet alleen de bovenstroom aanpak (zoals hierboven beschreven) maar ook de onderstroom.

De beleving van de onderlinge samenwerking door de leden wordt in kaart gebracht aan de hand van de 7 succesfactoren voor optimale samenwerking. Daarnaast worden de leden betrokken bij het formuleren van hun visie (mede d.m.v. interviews en betrokkenheid in de diverse workshops).

Samenwerking in beeld brengen!

Met de a2Results® Team app is het mogelijk de beleving van de onderlinge samenwerking real time zichtbaar te maken en via interventies te komen tot een basis voor optimale veranderbereidheid.

Zoals eerder vermeld is allereerst de succesfactorenscan ingezet om inzicht te krijgen in de beleving van de onderlinge samenwerking tussen de leden. Op basis hiervan zijn er acties genomen om die samenwerking beter te laten verlopen. (zie ook: https://ruysdael.nl/succesfactoren-voor-mensenwerk/)

Juist de combinatie van de bovenstroom en onderstroom aanpak heeft er toe geleid dat in dit voorbeeld het samenwerkingsverband een stevige fundering heeft gelegd voor de toekomst en met draagvlak onder alle aangesloten leden.

Resultaat? (Voorbeeld van een praktijkcase)

  • ALV (Algemene Ledenvergadering) heeft de nieuwe strategie waarin gekozen is voor een focus op formuleren van innovatie en verbeteringen goedgekeurd;
  • Het bijbehorende veranderplan waarin vijf veranderstromen zijn beschreven is goedgekeurd door de ALV;
  • Nieuwe visie op de wijze van samenwerken is uitgangspunt van het veranderplan.
1

Comments

Voeg een Commentaar


UA-52699058-2