Complex, Meidoornkade 22
3992 AE Houten
0343 528 040
3992 AE Houten
0343 528 040
In de praktijk leren we onvoldoende samen, terwijl zicht op afhankelijkheden en inzicht in de diepere oorzaken van problemen de grootste succesfactor blijkt te zijn. Overzicht van afhankelijkheden en inzicht in oorzaken van problemen is nodig om goed te kunnen anticiperen.
Principe: Anticiperen door samen te leren We delen kennis en ervaring met elkaar om direct in de praktijk toe te passen.
De Succesfactorscan maakt voor deze succesfactor de volgende ‘succesmarkers’ inzichtelijk en bespreekbaar: ‘Dagelijks verbeteren’, ‘Anticiperen door leren’, ‘Onderliggende oorzaken’, ‘Kennis hergebruik’ en ‘Samen leren’.
Vragen bij de afsluiting van een taak, gesprek of overleg;
Vertaal dat gelijk naar kleine aanpassingen in de manier hoe je werkt.
Registreer gedurende twee weken de antwoorden en evalueer dan wat de rode draad is. Zoek een structurele patronen van denken en handelen die je kunt verbeteren.
Evalueer regelmatig door de drie vragen (goed, slimmer, anders):
Zet samen kleine verbeteringen in gang.
Om continue te kunnen leren heb je time-out momenten nodig waarop je in een reflecteer-modus kunt komen. Dit zijn momenten waarop je van context verandert (reizen, verplaatsen), ontspant (pauzes, even iets anders doen) of met anderen mensen contact hebt (leidinggevenden, collega’s die hetzelfde werk doen).
Gebruik deze time-out momenten om vooruit te filmen ( hoe zie ik de toekomst) en mogelijke scenario’s ( wat kan er ook gebeuren) te bepalen.
Vraag je af wat je hiervan kunt leren en vertaal dat naar gedrag of acties waarmee je jezelf beter voorbereid op de toekomst.
Wees samen alert op informatie over mogelijke toekomstige invloeden of gebeurtenissen.
Bespreek de wat-als scenario’s om samen te leren over kansen een bedreigingen.
Geef elkaar feedback als je het idee hebt dat teamleden vastzitten in bepaalde denkpatronen en daardoor veranderingen niet zien aankomen.
zie ook: onderliggende oorzaken
De onderliggende oorzaken van ons eigen gedrag vinden we door op zoek te gaan naar onze interne ‘logica’. Welke overtuigingen, opvattingen en vooronderstellingen sturen ons gedrag en veroorzaken ‘problemen’.
Een bekende techniek is de SCORE aanpak van Robert Dilts die uitgaat van vijf vragen:
tel de 5W-vragen bij het optreden of voorzien van problemen.
W: Waarom hebben we dit probleem?
Kennis is een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid. Je doet iets of maakt iets mee. Vervolgens onthoud je het en dan pas je die kennis (meestal onbewust) weer toe in een volgende situatie. Kennis hergebruiken begint met hier van bewust te worden:
Maak kennisdeling een integraal onderdeel van de dagelijkse werkpatronen. Stel in bijeenkomsten ’trigger-vragen’:
Om samen te kunnen leren is het belangrijk dat je fit bent en dat je de aandacht op anderen en het gezamenlijke belang richt. Hoge werkdruk of stress maakt dat we de ‘oogkleppen opzetten’. Kies dus zorgvuldig de momenten om samen te leren. Dat kan zijn gedurende de laatste vijf minuten van een overleg of tijdens een wat langere ’time-out’ met anderen. Gebruik tijdens het werk eenvoudige ’trigger-vragen’:
De belangrijkste blokkades voor het samen leren zijn:
Organiseer het ‘samen leren’ door afspraken te maken over momenten, aanwezigen, onderwerpen en aanpak.
Rien van Leeuwen gaat in op basiscondities voor duurzame verandering.
Aan de hand van praktijk-cases verkennen we de barrières bij het bereiken van duurzame doelen op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Denk hierbij aan bestaande structuren en opvattingen, maar ook aan het niet kunnen duiden van negatieve en positieve impact.
We delen onderling de best practices en interventies die anderen activeren. Uiteindelijk draait elke verandering om een andere manier van interactie.
Rien van Leeuwen gaat in op basiscondities voor duurzame verandering.
Aan de hand van praktijk-cases verkennen we de barrières bij het bereiken van duurzame doelen op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Denk hierbij aan bestaande structuren en opvattingen, maar ook aan het niet kunnen duiden van negatieve en positieve impact.
We delen onderling de best practices en interventies die anderen activeren. Uiteindelijk draait elke verandering om een andere manier van interactie.
