In deze casebeschrijving, opgesteld tijdens en na een intervisie met de teamcoach van een dijkversterkingsprogramma, geven we een doorkijkje hoe de Ruysdael succesversneller is gebruikt in een IPM-omgeving en wat na een jaar de effecten zijn geweest. De succesversneller bestaat uit de Rusydael team app en een specifieke set interventies voor de ‘zachte kant’ van samenwerking. De de Rusydael team app brengt in kaart hoe teamleden zeven succesfactoren en vijfendertig onderliggende ‘succesmarkers’ ervaren. Er is eerst een introductie over het IPM-procesmodel, het dijkversterkingsproject en hoe de samenwerking tussen de verschillende teams is georganiseerd. Daarna gaan we verder in op ‘aanspreekgedrag’ en ‘helder communiceren’

Wat is IPM?

Integraal projectmanagement (IPM) is een door Rijkswaterstaat ontwikkelde werkwijze om interne en externe samenwerking in Grond-, Weg- en Waterbouw-projecten zo goed mogelijk te laten verlopen. IPM onderscheidt 5 processen. De IPM-organisatie kent aan elk proces een specifieke rol toe. Zo ontstaat het 5-rollenmodel. Verschillende rollen kunnen vervuld worden door een of meerdere personen. Iedere rol heeft wel een eigen ondersteunend team. De processen en bijbehorende rollen zijn:

• Projectmanagement: gericht op het borgen van kwaliteit, geld en tijd.
• Projectmanager: verantwoordelijk voor het boeken van een goed projectresultaat.
• Risicobeheersing: gericht op het beheersen van de risico’s die zich in het project (kunnen) voordoen.
• Manager projectbeheersing: verantwoordelijk voor het identificeren en beheersen van (mogelijke) risico’s (kwaliteit, financiën, planning).
• Omgevingsmanagement: om de relatie met de omgeving en stakeholders in balans te houden gedurende het project.
• Omgevingsmanager: verantwoordelijk voor het contact met de omgeving.
• Technisch management: om de risico’s vanuit de organisatie, de projectorganisatie en de opdrachtgever te beheersen.
• Technisch manager: verantwoordelijk voor de technische en inhoudelijke inbreng in het project.
• Contractmanagement: om de risico’s die ontstaan tussen opdrachtgever en de markt te beheersen.
• Contractmanager: verantwoordelijk voor de contracten van de verschillende marktpartijen.

bron: https://www.rijkswaterstaat.nl

Programma voor dijkversterking

De dijkversterking omvat 10 kilometer van een complexe dijk waar technische innovaties in ontwerp en uitvoering moeten zorgen dat de dijk straks weer veilig is zonder dat de versterking te veel negatieve consequenties heeft voor de omgeving. Het project zal van start op oplevering circa 12 jaar duren en de verwachtte realisatiekosten zijn circa € 200 miljoen. De urgentie om helderheid te krijgen over het voorkeursalternatief is hoog, alle medewerkers zijn intrinsiek gemotiveerd en gedreven om te leren en verbeteren.

Er is een innovatieve samenwerkingsstructuur met een centraal budget waaruit zowel opdrachtgever als opdrachtnemer put, op basis van gerealiseerde uren. De eindverantwoordelijkheid voor sturing ligt bij de teammanager vanuit de opdrachtgever, maar daarnaast staat een specialist van de opdrachtnemer en de belangrijke beslissingen worden in principe gezamenlijk genomen.

Vanuit de opdrachtgever zijn 20 mensen betrokken, en vanuit de opdrachtnemer zijn in totaal 45 mensen aan het werk. In de teams PM (projectmanagement), OM (omgevingsmanagement) en  TM (technisch management) zitten specialisten uit zowel de het waterschap als het ingenieursbureau, dat overigens bestaat uit vier partners en zes onderaannemers. Het kernteam van de opdrachtgever werkt nu twee jaar samen, het brede team (opdrachtgever en opdrachtnemer) circa 9 maanden.

Samenwerking continue verbeteren

Gegeven de complexiteit van het project en de visie om organisatorisch Opdrachtgever en Opdrachtnemer in één organisatie onder te brengen, is over grenzen heen samenwerken erg belangrijk. De uitdaging bij het tijdig komen tot hoogwaardige producten is om iedereen op het juiste moment met elkaar te laten afstemmen en tot besluiten te komen. Vanuit de projectmanagementrol wordt er dan ook belang aan gehecht om deze diversiteit van professionals te motiveren en effectief bij te sturen in het kader van de gezamenlijke opgave. Daarom vroeg de opdrachtgever al in het begin van de aanbesteding nadrukkelijk om een opdrachtnemer met aandacht voor de ‘zachtere aspecten’, zoals samenwerken en leren.  En in reactie op deze innovatieve uitvraag heeft de teamcoach besloten om de succesversneller (de Ruysdael team app en specifieke interventies) in te zetten als samenwerkingstool en dit integraal onderdeel te maken van de offerte. De omvang van de teams is als volg:

• PM team: 4 personen;
• OM team: 14 personen in kernteam omgeving en ruimtelijke inpassing, circa 20 mensen in 2e schil voor milieu en andere onderzoeken;
• Beheersteam: 6 personen;
• Contractteam: 3 personen.

De succesversneller

De succesversneller is eigenlijk een breed canvas van de beleving van samenwerking, waarlangs je onderling het goede gesprek kunt hebben over wat je waarom anders wilt. Daarbij biedt de succesversneller veel praktische interventies waarmee je samen kunt leren en beter worden. Anders dan instrumenten zoals Insights en Management Drives, geeft de team app door de aansluiting bij het operationele werk meer specifieke verbeter- en ontwikkelinterventies.

Meer over de aanpak

Er zijn scans gedaan met het sleutelteam van de opdrachtgever, het sleutelteam van het ingenieursbureau, met het projectmanagementteam, het technisch team, het beheersteam, het omgevingsteam en het OM-deelteam Ruimtelijke Inpassing. Alle teams hebben in een periode van vier maanden twee keer met de Team app gewerkt. Onder begeleiding van afwisselend de projectmanager van de opdrachtgever en de teamcoach bespraken de teamleden hoe zij de vijfendertig succesmarkers beleefden en welke verbeteracties er nodig waren voor een sneller, beter en bestendiger resultaat.

Twee soorten teams

Het omgevingsteam (OM-Team) en het technisch team (TM-Team) zijn twee verschillende teams. Ondanks die verschillende rollen is er juist ook veel afstemming nodig tussen de twee teams. Om te komen tot ontwerpkeuzes en een integrale oplossing is er namelijk voortdurend een iteratie tussen de technische inhoudelijke onderbouwing en omgevingsaspecten, zoals draagvlak, ruimtebeslag, toegankelijkheid en veiligheid. Al tijdens de project start up (PSU) zag de teamcoach het verschil in type mens en invulling van de rol. In het OM-team ging het in de eerste kennismaking vooral om ‘wie ben jij’, terwijl in het TM-team er gelijkgeschakeld werd over ‘wat gaan we doen’.

De teamcoach geeft een uitleg over de fasering. Het afgelopen half jaar is er gewerkt aan verschillende mogelijke alternatieven, die zojuist ‘getrechterd zijn’ tot ongeveer vijf kansrijke alternatieven per dijkvak, die in de volgende fase nader uitgewerkt worden zodat er een voorkeursalternatief kan worden gekozen. Zonder al te veel in details te treden viel het op dat elke team zo zijn eigen accenten had in de ontwikkeling. Kort gezegd: context en teamsamenstelling heeft een sterke invloed op de succesbeleving van een team.

Samengevat heeft de succesversneller een goede bijdrage geleverd aan het ‘op stoom brengen’ van de teams. Er is een gemeenschappelijke taal ontstaan waarmee continue samen leren een cultuuraspect is geworden. Daarnaast is er ook een gedeeld besef over verbeteringen in de onderstroom die de komende periode samen aangepakt moeten worden om het succes van de samenwerking uit te bouwen. Het gaat om hierbij om de beleefde inhoudelijke en sociale samenhang en om onderling aanspreekgedrag. Iedereen is zich bewust dat dit nog verder kan worden uitgebouwd.

Het OM-team had bij de start een hogere beleving van de collectieve context (eindresultaat, aanpak, afhankelijkheden) dan het TM-team, maar had daar na vier maanden relatief een minder positief beeld over toen nog werd gezocht hoe het vervolgproces moest worden ingericht. Het TM-team daarentegen had na vier maanden meer zicht op de collectieve (technische) context dan met de start. Deze verschillende zijn achteraf te verklaren omdat het TM-team qua output in deze fase sneller moest gaan dan het OM-team.

Op het vlak van collectief leren heeft het TM-team heeft zich anders ontwikkeld dan het OM-team. Dat is deels te verklaren vanuit de manier van organiseren (een deel van het technisch team werkte op afstand), maar voor deel ook impliciet in de ‘werkcultuur’ van de teamleden – hoe gaan technisch gedreven mensen met elkaar om en hoe gaan omgeving georiënteerde mensen met elkaar om.

Wat is nodig in de volgende fase?

Er was hoge werkdruk in de achterliggende fase. Veel specialisten werkten aan individuele aspecten met los van elkaar staande deadlines, waardoor er niet altijd aandacht was voor ‘het grotere plaatje’. Dat was in die fase ook niet zo erg omdat de integraliteit en uniformiteit bewaakt werd door andere teamleden. Voor de komende fase, waar het gaat om een inhoudelijke en integrale verdieping wordt samenhang en gedeelde betekenis echter cruciaal. Wat je besluit en ontwerpt in het individuele werk heeft zowel qua input als output een sterke afhankelijkheid met andere disciplines.

In de volgende fase zal de werkdruk nog meer toenemen. Daarom is het belangrijk om ‘in de flow’ te werken, vanuit het perspectief van de overall beheersing, maar ook van duurzaamheid (werkplezier en motivatie). Voor beide perspectieven is onder andere professioneel aanspreekgedrag voor nodig; helder benoemen wat de verwachtingen over taken en producten zijn en tijdens het werk elkaar daarop scherp te houden aan te spreken ontstaat er betere afstemming en samenspel

Hoe stimuleer je aanspreekgedrag?

Tijdens de intervisie met de teamcoach zochten we naar succesmarkers en interventies die het aanspreekgedrag stimuleren. We kwamen tot de volgende conclusies om de samenwerking in het gehele projectteam te versterken:

Tips voor het technische team

• Geef meer aandacht aan de volgende succesmakers ‘dagelijks verbeteren’, ‘gedeelde visie’ en ‘samenhang deelresultaten’. Dit zal ook zorgen dat teamleden elkaar meer versterken en het team meer in de flow komt.
• Werk niet alleen met een weekstart (doet het team al), maar mogelijk ook met een dagstart. Voer daarin vooral het gesprek over kwaliteitsnormen, planning en deelresultaten.
• Voorkom dat er te veel informatie pas wordt doorgegeven tijdens de weekstart (deel informatie wanneer die opkomt). Werk meer fysiek bij elkaar (kantoorruimte) en deel informatie tussen disciplines in kleinere ‘brokken’ met een hogere frequentie.

Tips voor het omgevingsteam

• Geef meer aandacht aan de succesmarkers ‘dagelijks verbeteren’, ‘krachtig en bevoegd voelen’ en ‘balans verwachting/realiteit’.
• Werk ook in dit team met een dagstart en zorg in het algemeen voor meer interactie en aanspreekgedrag.
• Zorg ervoor dat teamleden in de interactie zich krachtig uitspreken over wat zij zelf van de output van anderen verwachten, en gaandeweg hoe zij dit ervaren. Opdat de vraag “doen we de juiste dingen samen” vanuit verwachtingen kan blijven worden opgepakt.

De teamcoach heeft deze aanbevelingen meegenomen. Een jaar later is de gehele teamontwikkeling door het waterschap en de verschillende teams geëvalueerd.

Het effect

Na een jaar blijkt dit project onder budget en ver boven verwachting te hebben gepresteerd. De aanpak met de succesversneller is geevalueerd  door gegevens van scans te vergelijken met gespreksverslagen en met de uitkomsten van interviews met teamleden die de teamscan hebben gebruikt. De conclusies zijn vervolgens weer getoetst en gebruikt om aanbevelingen te geven voor het gebruik in de volgende fase.