Zoek

Strategierealisatie, portfoliosturing voorbij

Steeds vaker zie je synoniemen opduiken voor portfoliomanagement. Ook wij als Ruysdael maken ons daar schuldig aan. Een paar jaar geleden introduceerden we portfoliosturing. En de laatste 2 jaar gebruiken we steeds vaker de term strategierealisatie. Waarom doen we dat, wat is het verschil en is het eigenlijk wel nodig? In deze blog geven we een antwoord op deze vragen.

Control op veranderinitiatieven

Als Ruysdael verstaan we onder portfoliomanagement al jaren ‘het definiëren en managen van alle veranderinitiatieven (projecten, programma’s, epics, overige activiteiten) zodat op een wendbare en effectieve wijze de strategische doelen van de organisatie worden gerealiseerd’. Het doel van portfoliomanagement is dus strategierealisatie.

Uit onze onderzoeken naar de stand van zaken rondom portfoliomanagement in Nederland, die we sinds 2016 uitvoeren, bleek jaar na jaar dat binnen de meeste organisaties de nadruk lag op het in control krijgen van veranderinitiatieven. De portfolio’s werden meer bestuurd op het binnen tijd en geld opleveren van resultaten dan het daadwerkelijk realiseren van (strategische) doelen. En daarmee wordt binnen veel organisaties portfoliomanagement synoniem met control op voortgang qua tijd en budget.

Portfoliosturing als ontwikkelstap

Om nadruk te leggen op de te maken ontwikkelstap naar het realiseren van strategische doelen hebben we de term portfoliosturing geïntroduceerd. Bij portfoliosturing ligt het primaire stuurprincipe op het bereiken van effecten. Ook de term effectsturing is in deze periode ontstaan.

Portfoliosturing betekent dat niet het resultaat van de veranderinitiatieven bepaalt of een portfolio succesvol is, maar de beoogde effecten. Benefitmanagement vormt de kern van effectsturing, waar ook gedurende de uitvoering van de veranderinitiatieven wordt bewaakt en geleerd of de beoogde benefits cq effecten worden bereikt. Deze effecten zijn ideaal gezien gekoppeld aan de strategische doelen van een organisatie en daarmee wordt de kans vergroot dat de strategische doelen daadwerkelijk worden gerealiseerd.

Strategierealisatie

Hoewel de stap naar portfoliosturing de kans vergroot dat de strategische doelen worden gerealiseerd, valt dit in de praktijk tegen. De oorzaak hiervan ligt in de wijze waarop de veranderinitiatieven tot stand komen. Meer dan 80% van de portfolio’s worden gedefinieerd aan de hand van losstaande veranderinitiatieven die veelal met beperkte kaders bottom up zijn ontstaan.

Om de kans te vergroten dat strategische doelen daadwerkelijk worden gerealiseerd moeten deze vanaf de definitie van het portfolio centraal worden gesteld. Op basis van de doelen wordt een roadmap, bestaande uit meetpunten (KPI’s) en werkwijze (strategieën), gedefinieerd. Deze roadmap geeft scherpe keuzes over hoe deze doelen te bereiken en vormen het kader voor het bottom up definiëren van de veranderinitiatieven. Het effect van deze aanpak is drieledig:

  • Door de gerichte uitvraag komen er minder, maar kwalitatief betere voorstellen voor veranderinitiatieven;
  • Er vindt een natuurlijke wijze van prioritering plaats;
  • Een groter deel van de strategische doelen worden gerealiseerd.
Strategierealisatie, portfoliosturing voorbij?

Op basis van bovenstaande relaas lijkt het alsof je deze vraag met ja moet beantwoorden. Maar laten we duidelijk zijn, eigenlijk is portfoliomanagement volgens de definitie gewoon strategierealisatie. Daarbij wel de aanvulling dat het gaat om het realiseren van de strategische doelen en niet de gekozen (organisatie)strategie. De enige reden waarom we andere woorden gebruiken is mensen bewust te maken dat men meer kan met portfoliomanagement dan men denkt.

In dat kader een nog uitstapje als afsluiting. Bij de kreet strategie executie krijgen we  altijd het idee dat er nare dingen met de strategie gaan gebeuren. Laten we hopen dat de ontwikkeling van portfoliomanagement zich versnelt en we geen nieuwe  termen hoeven te gebruiken, maar iedereen ziet dat het effect van portfoliomanagement het realiseren van de strategische doelen is.

Maarten Michels | consultant

John Langelaar | consultant

Anderen lezen ook:

Advies of meer weten?

Neem vrijblijvend contact op via het contactformulier, of bel naar 0343-528 040.

Iedereen wil verandering, maar niemand wil veranderen

Begeleid door

Rien van Leeuwen

Trainer, coach, veranderbegeleider | Ruysdael

Over de sessie

Rien van Leeuwen gaat in op basiscondities voor duurzame verandering.

Aan de hand van praktijk-cases verkennen we de barrières bij het bereiken van duurzame doelen op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Denk hierbij aan bestaande structuren en opvattingen, maar ook aan het niet kunnen duiden van negatieve en positieve impact.

We delen onderling de best practices en interventies die anderen activeren. Uiteindelijk draait elke verandering om een andere manier van interactie.

Begeleid door

Rien van Leeuwen

Trainer, coach, veranderbegeleider | Ruysdael

Over de sessie

Rien van Leeuwen gaat in op basiscondities voor duurzame verandering.

Aan de hand van praktijk-cases verkennen we de barrières bij het bereiken van duurzame doelen op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Denk hierbij aan bestaande structuren en opvattingen, maar ook aan het niet kunnen duiden van negatieve en positieve impact.

We delen onderling de best practices en interventies die anderen activeren. Uiteindelijk draait elke verandering om een andere manier van interactie.