Samen werken in de keten of samenwerken in de keten

In projecten, projectteams, teams waar meerdere partijen (disciplines en/of ketenpartners) bij betrokken zijn, lijkt samenwerken vanzelfsprekend. We werken samen in processen aan gezamenlijke resultaten. En daar gaat het vaak mis. Want die resultaten komen in die processen alleen maar tot stand wanneer er goede interactie is tussen mensen. En aandacht voor mensen, teams van mensen en hoe hun onderlinge interactie/samenwerking verloopt is er vaak niet. Dat kost immers tijd en die tijd kunnen we beter besteden aan de inhoud (processen en resultaten) in plaats van de onderlinge relaties (mensen). Geen of onvoldoende tijd vrijmaken om de samenwerking bespreekbaar te maken en te verbeteren, leidt nagenoeg altijd tot zaken zoals vertraging, misrekening, miscommunicatie, frustratie en demotivatie.

Van samen werken naar samenwerken

De eerste stap van samen werken naar samenwerken is dat alle partijen met een bijdrage in het gezamenlijke resultaat worden betrokken bij het totale project of totale proces.

In een civiel technisch project werd de ontwerpfase uitsluitend opgepakt door een engineer en een medewerker engineer. Deze stelden een uitvoeringsmap samen voor de uitvoerder. De uitvoerder kreeg de map overgedragen, waarmee de ontwerpfase was afgesloten en de uitvoerder de leiding nam over de uitvoeringsfase. Het eerste wat de uitvoerder deed in elk project was de door de medewerker engineer opgestelde materiaallijst vernietigen en een nieuwe materiaallijst opstellen met materialen die volgens hem wel de juist waren en ging daarmee aan de slag. De uitvoerder koppelde dat niet terug aan de medewerker engineer en wist dus niet wat de achterliggende reden was van de gekozen materialen. De medewerker engineer wist niet beter dat zijn materiaallijsten goed waren. Hij kreeg immers nooit iets te horen van de uitvoerder.

Door engineer, medewerker engineer en uitvoerder als 3-tal te betrekken bij zowel de ontwerp- als de uitvoeringsfase, kregen ze begrip voor elkaars werk, planning en (beargumenteerde) keuzes, waardoor er vwb de materiaallijsten efficiënter en goedkoper werd gewerkt.

Van samenwerking naar teamsamenwerking

Van samenwerkende partijen een samenwerkend team van mensen maken, vergt een volgende stap. Wat vinden wij dat wij van elkaar en met elkaar nodig hebben om optimaal samen kunnen te werken? Deze vraag betekent verwachtingen naar elkaar uitspreken en afspraken maken hierover. En om regelmatig te meten of we aan onze verwachtingen voldoen en onze afspraken nakomen, maak je gebruik van bijv. de a2Results Team app.

Bij het meten van de beleving van de samenwerking in een team kwam naar boven dat er niet werd voldaan aan de verwachting van helder inzicht in de stand van zaken van het project. “Waar staan we nu met het project? Welke mijlpalen hebben we bereikt en moeten we nog bereiken? Ik weet het niet en ik weet dus ook niet wat er nu van mij wordt verwacht.” Het ontbreken van dit inzicht maakte dat het teamlid al eerder vermijdend gedrag vertoonde waar de projectmanager geen raad mee wist. De simpele afspraak dat vanaf ‘nu’ de projectmanager elk overleg (te beginnen met dit overleg) zou beginnen met een overzicht op scherm met de tijdlijn en mijlpaalproducten van het project, gaf het teamlid het gewenste inzicht en overzicht. Je zag in het overleg non-verbaal zijn betrokkenheid toenemen. Ik kwam later een ander teamlid tegen van weer een hele andere discipline die tegen mij zei: “ik besefte pas dat ook ik het inzicht en overzicht niet had, toen mijn teamgenoot dit aankaartte”.

Op basis van 7 succesfactoren voor teamsamenwerking meet je in 15 minuten met de a2Results Team App hoe het team / de partijen de samenwerking beleven, bepaal je samen de 3, 4 of 5 belangrijkste verbeterpunten en acties die het snelst en het meest bijdragen aan een verbeterde samenwerking.

Bij het meten van de beleving van de samenwerking in een team kwam naar voren dat ‘een iedere in het team niet altijd initiatief neemt indien dat nodig was’. Op mijn vraag aan het team of dit herkenbaar was, gaven meerdere teamleden aan dat dat zo was. Eén teamlid vertelde daarop dat hij vond dat hij altijd het initiatief nam, maar het nu beu was om altijd maar als enige zijn vinger op te steken. Ik vroeg het team om in groepen een 3-tal voorstellen voor verbetering te bedenken. Het resultaat van het daarop volgende keuzeproces was dat wanneer initiatief genomen moest worden, dat het initiatief zoveel als mogelijk wordt ondergebracht bij 2 teamleden in plaats van 1. Bovendien werd afgesproken dat initiatieven elke keer door een ander duo van teamleden wordt opgepakt.

Teamsamenwerking vasthouden en verbeteren

Veel teams denken dat wanneer we éénmaal de verwachtingen hebben uitgesproken, afspraken hebben gemaakt en ook nog een aantal keren de beleving van onze samenwerking hebben gemeten, dat de teamsamenwerking staat. Echter teamsamenwerking is net als een goed huwelijk; je moet er blijvend aan werken anders groei je uit elkaar. Je zult dus regelmatig verwachtingen en afspraken moeten herhalen en/of herijken. Niet in het minst omdat mensen uit je team verdwijnen en anderen aan je team worden toegevoegd. Het regelmatig meten van de beleving, het bespreekbaar maken van de beleving en het samen continu verbeteren van de samenwerking, is een belangrijke factor in succesvolle samenwerking in de keten.