Prioriteren met visie

In veel organisaties is het prioriteren van het portfolio een weerbarstig proces. Logisch, want het gaat om besluiten met impact waarvan de juistheid pas in de toekomst kan worden bepaald. Besluiten om te kiezen welke projecten je wel doet, die als consequentie hebben dat je andere valide projecten niet doet. Besluiten die vaak gebaseerd zijn op grote onzekerheden en daarmee de behoefte creëren aan (schijn)zekerheid. Het prioriteren, ofwel het maken van deze besluiten, gebeurt daarom vaak in een grote Excel sheet met criteria en businesscases.

Geen wonder dat veel van onze relaties zoekende blijven naar een juiste manier van prioriteren. Het slechte nieuws: Er is geen perfecte standaard als het gaat om prioriteren. Wel kunnen we een aantal handvatten geven die je kunt gebruiken om in jouw situatie tot een optimale prioritering te komen. In deze blog gaan we daarom dieper in op de stappen van portfoliodefinitie en geven we een aantal tips voor het categoriseren, prioriteren en balanceren van portfolio’s voor jouw organisatie.

De stappen van portfoliodefinitie

Prioriteringssessies kunnen hectisch verlopen. Door structuur aan te brengen in de discussie wordt het overzichtelijker. De stappen in de ‘definition cycle’ van Managment of Portfolio’s kunnen daar (ook in een Agile omgeving ) bij helpen, en dan met name de stappen categoriseren, prioriteren en balanceren.

Bij categoriseren groepeer je projecten zodanig dat ze vergelijkbaar worden. Daarmee vergemakkelijk je de besluitvorming. Prioriteren gaat echt om het op volgorde zetten van de bijdrage aan en het belang voor de organisatie. Tijdens de stap balanceren bepaal je naar maakbaarheid, haalbaarheid en evenwichtigheid in het portfolio.

Met name de stap balanceren kan van grote waarde zijn. Daar maak je expliciet dat een project misschien wel een hoge prioriteit heeft, maar dat uit oogpunt van maakbaarheid, haalbaarheid en/of bijdrage aan de strategische doelen toch andere keuzes dienen te worden gemaakt.

Gebruik strategische doelen

Een goed begin is het halve werk. Vertaal de strategische doelen naar een roadmap en zorg dat hierin de doelen over meerdere jaren zijn geconcretiseerd en een keuze is gemaakt over hoe deze te realiseren. Op basis van de roadmap kan een gerichte uitvraag naar initiatieven worden gedaan. Niet alleen leidt dit tot minder initiatieven, maar de onderbouwing van de initiatieven is eenduidiger en direct gerelateerd aan de strategische doelen.

Deze aanpak op methoden als OKR of OGSM  vereenvoudigd niet alleen het prioriteringsproces, maar zorgt ook voor een effectiever portfolio.

Prioriteer een portfolio

Veel prioriteringsprocessen zijn nu gericht op het prioriteren van individuele initiatieven. Dat geeft veel variabelen en veel ruimte voor discussie. Als we ervan uitgaan dat een individueel initiatief nooit de doorslag kan geven in het wel of niet bereiken van de strategische doelen, dan is het logischer om te onderzoeken welke set van projecten de maximale bijdrage heeft.  Door bijvoorbeeld een aantal scenario’s uit te werken en te onderzoeken welke set van projecten waarschijnlijk het meeste bijdraagt aan het realiseren van de strategische doelen.

Kies vanuit het gemeenschappelijke

Veel portfolio’s worden gevuld met relatief losstaande initiatieven die door diverse afdelingen en personen zijn aangedragen. Iedereen heeft deze initiatieven ingebracht vanuit zijn eigen gezichtspunt en belang. Om tot een goede prioritering te komen is een gemeenschappelijke basis belangrijk.

Veelal wordt die gezocht in een set van criteria voor prioritering. Het nadeel daarvan is dat de criteria vaak generiek zijn en veel ruimte bieden voor interpretatie. Meestal bestaat binnen de organisatie wel een gemeenschappelijke visie over de strategische doelen en waarom deze belangrijk zijn. Mede omdat deze afdelingsoverstijgend zijn bieden ze een goed handvat om de discussie te voeren over prioriteiten. Bedenk daarbij dat binnen vrijwel elke organisatie continuïteit ook een strategisch doel is.

Vergelijk dit met het op vakantie gaan met een groep mensen. Ieder heeft wel zijn of haar idee over de vakantiebestemming, maar uiteindelijk blijft de vraag: Waar gaan WIJ heen op vakantie. Daarbij wordt uiteraard rekening gehouden met ieders wensen en belangen. Deze zelfde intentie in het prioriteringsproces zou ertoe leiden dat de vraag wordt: Wat willen WIJ met dit portfolio bereiken? Het portfolio wordt daarmee niet een set van losstaande initiatieven, maar een gemeenschappelijk gedragen set van initiatieven om gezamenlijke doelen te bereiken.

Al is de Excel nog zo goed, de mens bepaalt wat hij doet

Besluitvorming, zoals een prioriteringsproces, is mensenwerk. Persoonlijke belangen en mindset spelen een belangrijke rol. De mindset kan worden beïnvloed door deze bij de start van het proces expliciet te benoemen. Denk daarbij aan de volgende elementen:

• Net als thuis zijn er binnen organisaties ook beperkingen in geld en resources. Balanceren is daarom kiezen binnen beperkingen.
• Als een initiatief niet door de prioritering heen komt kan dat tot teleurstelling leiden bij de indiener. Geef voor deze initiatieven feedback aan de handvan het MoSCoW principe   om de teleurstelling in perspectief te plaatsen .
• Het portfolio gaat om het organisatiebelang, daar waar initiatieven vaak vanuit een afdelingsbelang zijn ontstaan. Benoem het spanningsveld tussen individueel en gemeenschappelijk belang.
• Keuzes komen met onzekerheden. Benoem en omarm deze.

Prioriteren met visie

De rode draad in alle tips is dat prioriteren op basis van een gemeenschappelijke visie helpt. Wil je meer weten, neem dan gerust contact met ons op.