In 2015 schreef ik de eerste blog met deze titel. En hoewel we sindsdien veel ontwikkelingen hebben gezien op het gebied van portfolio- en benefitmanagement, staat de essentie nog recht overeind. Toentertijd was onze conclusie dat benefitmanagement geen proces is dat je separaat in moet richten, maar structureel onderdeel moet laten zijn van de reguliere managementprocessen. We hebben dat toen in 3 simpele regels samengevat:

1. benoem benefitmanagement niet apart ;
2. zorg dat het rendement is uitgedrukt in een KPI uit de P&C cyclus;
3. neem het op in de standaard management rapportage.

Sindsdien hebben we 2 belangrijke ontwikkelingen meegemaakt die deze 3 punten verder vorm hebben gegeven. Ten eerste zien we nog nadrukkelijker dan voorheen dat benefitmanagement vervlochten wordt in alle reguliere verander-, portfolio- en lijnprocessen. Daarnaast zien we een verschuiving van het doel van benefitmanagement van individuele projecten naar kompas voor strategie realisatie.

Benefitmanagement is geen separaat proces

De eerste ontwikkeling hebben wij nadrukkelijk een plaats gegeven in de definitie van benefitmanagement:

Benefitmanagement is het samenspel van definiëren tot en met realiseren van benefits, met als doel een optimale bijdrage te leveren aan het realiseren van de strategische doelen van een organisatie.

Dat samenspel hebben we samengevat in ons Benefitmanagement Framework waarin we op basis van onze ervaring en best practices 11 aandachtsgebieden hebben gecombineerd die tezamen bepalend zijn voor het bewust sturen op benefits cq strategierealisatie. Deze 11 aandachtsgebieden hebben allemaal een raakvlak met of zijn onderdeel van de reguliere (portfolio)managementprocessen.

Kompas voor de strategierealisatie

Bij voorkeur wil je benefits van individuele projecten volgen. Maar veelal zijn de benefits niet toe te wijzen aan één project of spelen externe invloeden een grote rol bij het al dan niet behalen van de beoogde benefits. Op organisatie cq portfolioniveau is het vaak minder relevant of het individuele project zijn benefits bereikt. Immers het gaat daar om de vraag of het totaal van de reguliere en veranderinitiatieven voldoende is om de strategische en jaardoelen te bereiken.

Het verdient dan ook aanbeveling om meer nadruk te leggen op benefitmanagement op dit niveau. Daarmee wordt de koers bewaakt en kan overall worden bijgestuurd.  Nog steeds geeft het overall management dashboard daarbij de beste handvatten.