In onze vorige blog eindigden we met de vraag: Welk project in jouw portefeuille zou vandaag opnieuw door de ballotage moeten?
Misschien wist je het antwoord meteen.
Dat project waarvan je eigenlijk al een tijdje weet: hier moeten we iets mee.
Maar weten dat een project niet meer klopt, is iets anders dan besluiten om te stoppen.
Want zodra je dat hardop zegt, begint het gesprek.
“Maar wat hebben we dan nog nodig om het af te maken?”
“Kunnen we de scope niet aanpassen?”
“Wat betekent stoppen voor de business?”
“En wat doen we met wat we al hebben geïnvesteerd?”
Allemaal terechte vragen.
Maar pas op: voor je het weet ben je weer bezig met de vraag hoe je het project kunt redden, terwijl de vraag eigenlijk is of je er eigenlijk mee wilt stoppen.
Van onderbuik naar onderbouwd besluit
Een goed stopbesluit begint daarom niet met een rode status in de rapportage.
Het begint met het opnieuw bekijken van de werkelijkheid.
Wat was de oorspronkelijke aanleiding?
Is die nog steeds actueel?
Wat wilden we bereiken?
Wat hebben we daadwerkelijk bereikt?
Wat kost doorgaan vanaf vandaag?
En wat levert het nog op?
Maar ook: wat gebeurt er als we stoppen?
Welke doelen raken we? Welke risico’s ontstaan? Wat gebeurt er met mensen, budgetten en afhankelijkheden?
En misschien wel de belangrijkste vraag:
Als we vandaag opnieuw mochten kiezen, zouden we dit project dan weer starten of toch voor een ander project kiezen?
Die vraag helpt om het verleden even op afstand te zetten.
Want de investering die al is gedaan, is geen reden om automatisch opnieuw te investeren.
Kijk niet alleen naar het project
Hier zit een belangrijk verschil tussen projectsturing en portfoliosturing.
Een projectmanager kijkt logischerwijs naar het succesvol realiseren van het project.
Een portfoliomanager moet ook kijken naar de waarde voor het geheel.
Want wat betekent doorgaan met dit project voor de rest van de portefeuille?
Welke capaciteit blijft hierdoor bezet?
Welke andere projecten komen daardoor onder druk?
Welke strategische doelen krijgen voorrang?
En andersom: wat ontstaat er als we stoppen?
Misschien komt er precies de capaciteit vrij die nodig is voor een ander strategisch initiatief.
Misschien kan budget worden ingezet waar de verwachte waarde veel groter is.
Misschien ontstaat eindelijk ruimte om een project te starten dat al maanden wacht.
Dan wordt stoppen niet alleen een projectbesluit.
Het wordt een portfoliokeuze.
Het besluit hoeft niet ingewikkeld te zijn. Het gesprek is dat vaak wel.
Daarom helpen we bij Ruysdael organisaties juist in deze fase.
We brengen feiten, voortgang, strategie, risico’s, capaciteit, financiën en afhankelijkheden bij elkaar. Niet om nóg een rapport te maken, maar om het gesprek goed te kunnen voeren.
Wat zijn de reële opties?
Wat zijn de consequenties van iedere keuze?
En wat betekent die keuze voor de rest van de portefeuille?
Zo ontstaat een besluitvoorstel waar bestuur en opdrachtgever daadwerkelijk iets mee kunnen:
doorgaan, bijsturen of stoppen.
Zonder het besluit vooraf al in te vullen.
Want soms blijkt uit zo’n analyse dat stoppen inderdaad de beste keuze is.
En soms juist niet.
Dat is precies de bedoeling.
Een goed besluit is niet hetzelfde als een stopbesluit
Het doel is niet om zoveel mogelijk projecten te stoppen.
Het doel is om ervoor te zorgen dat je bewust kiest waar je mee doorgaat.
Soms betekent dat stoppen.
En als dat besluit eenmaal genomen is, begint het volgende vraagstuk.
Want dan moet je het ook daadwerkelijk gaan doen.
Wat doe je met de mensen? Met de verplichtingen? Met wat er al is gebouwd? Met het budget? Met afhankelijkheden? En hoe voorkom je dat hetzelfde project over zes maanden onder een andere naam weer opduikt?
Daarover gaat onze volgende blog: hoe stop je een project écht?
