Wanneer portfoliomanagement zich nog sterker dan voorheen richt op het behalen van strategische doelen, verwachten wij dat veel organisaties zullen ontdekken dat die doelen niet uitsluitend worden gerealiseerd door het samenstellen van een goed portfolio. Een ander element is daarbij van wezenlijk belang, namelijk de bijdrage van de lijnorganisatie in het realiseren van strategische doelen.
Het samenspel tussen portfoliomanagement enerzijds en de bijdrage van de lijnorganisatie anderzijds bepaalt in hoeverre de strategische doelen invulling krijgen.
Uitvoering in de lijnorganisatie
Bijdrage van de lijnorganisatie aan strategische doelen is evident voor het strategisch doel continuïteit, maar ook het realiseren van veranderingen vindt vaak in de lijn plaats. Bijvoorbeeld door zogenaamde continue verbeter processen of kwaliteit verbetercycli. In veel organisaties worden ook (kleine) projecten in de lijn uitgevoerd.
In de praktijk zien we binnen veel organisaties dat de lijn en het portfolio als twee aparte werelden worden beschouwd. Organisaties die willen sturen op het realiseren van de strategische doelen moeten portfolio- en lijnactiviteiten integreren in de governance. Dat veel organisaties hier mee worstelen blijkt wel uit de veel gevoerde discussie of iets nu wel of niet in het portfolio hoort. Vaak zit hier een spanningsveld achter over zeggenschap. Moet ik toestemming vragen aan de portfolioboard of mag ik als lijn alles besluiten?
Samenhangende governance
Als een organisatie zijn strategische doelen daadwerkelijk wil bereiken is het dus belangrijk dat besluiten over portfolio, individuele veranderinitiatieven en bijdrage van de lijnorganisatie in samenhang worden genomen. Hier zien we twee opties.
De eerste optie is een pragmatische waarin alle veranderinitiatieven uit de lijn in het portfolio worden opgenomen. Vervolgens moeten in de control cyclus de effecten van alle initiatieven worden gemeten en samengebracht in de portfoliorapportage die inzicht geeft in het realiseren van de strategische doelen. Deze optie is pragmatisch omdat de besturingsstructuur grotendeels overeind blijft. Mogelijk behoeft de bezetting van de portfolioboard een anderevertegenwoordiging van het lijnmanagement. De optie is echter niet optimaal omdat de bijdrage van het lijnwerk zélf (met name maar niet alleen bijdragend aan continuïteitsdoelen) buiten beschouwing blijft.
De tweede optie richt de besturing in op strategierealisatie als geheel. Portfolio én lijn komen samen onder één besturingsmodel. De basis voor deze optie ligt in de (meerjaren) planning & control cyclus. Daarbinnen moet integraal een bewuste keuze worden gemaakt welke activiteiten waar worden uitgevoerd: in de lijn of als veranderinitiatief. Vervolgens moeten in de control cyclus de effecten van alle activiteiten worden gemeten en samengebracht tot een integrale rapportage over lijn en veranderinitiatieven zodat dit integraal inzicht en stuurmogelijkheden geeft op het realiseren van de strategische doelen. Dit resulteert in een completer beeld van alle bijdragen aan strategische doelen dan de eerste optie. Het vraagt wel een bredere rol van de portfolioboard en -manager en andere bevoegdheden dan klassiek portfoliomanagement.
De impact voor de portfoliomanager
Het daadwerkelijk realiseren van strategische doelen gaat verder dan alleen het portfolio en vraagt een samenhangende sturing. Dit gaat impact hebben op de rol van de portfoliomanager. We voorzien daarbij een aantal mogelijkheden.
In de eerste hiervoor genoemde optie blijft de portfoliomanager verantwoordelijk voor het projectportfolio. Omdat de planning van de strategische doelen breder is dan het portfolio, bestaat een beperkt beeld in hoeverre de strategische doelen worden bereikt.
Binnen de tweede hiervoor genoemde optie zien we 2 scenario’s. In het eerste scenario regisseert de portfoliomanager het gehele veranderportfolio, dus ook de veranderinitiatieven die in de lijn worden uitgevoerd. Het werkgebied van de portfoliomanager zijn de strategische veranderdoelen exclusief de bijdrage van de lijn in het realiseren van de operationele doelstellingen.
In het tweede scenario wordt de portfoliomanager onderdeel van de reguliere planning en control cyclus en voert deze mede regie op alle activiteiten die bijdragen aan de strategische doelen, inclusief de operationele doelstellingen van de lijn. Portfoliomanagement wordt hiermee integraal onderdeel van de reguliere planning & control cyclus.
Welk scenario wordt gekozen zal per organisatie verschillen. Maar organisaties die integraal willen sturen op het realiseren van strategische doelen moeten wel een keuze gaan maken evenals de portfoliomanager die daar onderdeel van is.
