Trends in portfoliomanagement

Het is januari 2024, het nieuwe jaar is begonnen. Een mooi moment om vooruit te kijken en de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van portfoliomanagement te bespreken. De trends onderkennen we op basis van onze opdrachten en relatiegesprekken. Maar ook ons jaarlijks onderzoek geeft veel informatie over de ontwikkelingen. Het definitieve portfoliomanagementrapport 2024 komt in maart dit jaar uit, maar hier hebben we de eerste uitkomsten al meegenomen.

Bij de trends die we onderkennen beperken we ons tot een top 3:

1. Invloed van strategische doelen neemt toe;
2. Resourceplanning krijgt meer aandacht;
3. Sturing op portfolioniveau.

Daarnaast geven we een visie op 2 ontwikkelingen die naar onze verwachting de komende jaren van invloed gaan worden op het gebied van portfoliomanagement

1. Het thema duurzaamheid;
2. De opkomst van AI.

Invloed van strategische doelen neemt toe

Al sinds ons eerste onderzoek in 2017 constateren we dat strategische doelen van een organisatie nauwelijks worden vertaald naar portfolio’s van veranderinitiatieven (programma’s, projecten en andere initiatieven). In 2020, kort voor Covid, zagen we op managementniveau meer aandacht voor het gemeenschappelijk opstellen van strategische doelen. Mede door Covid, waarin het korte termijn denken weer de overhand kreeg, zijn deze doelen nooit echt op grote schaal vertaald naar portfolio’s.

Het afgelopen jaar is strategisch portfoliomanagement, waarbij de strategische doelen leidend zijn voor het opstellen van een portfolio, vaker onderwerp van onze opdrachten. Daarbij zien we 2 belangrijke aspecten. Enerzijds wordt door het management vaker de vertaling gemaakt van de (vaak hoog over) strategische doelen naar werkbare/concrete doelen voor de operatie. Anderzijds neemt de planningshorizon van de activiteiten toe door het opstellen van een roadmap voor meerdere jaren. Immers, de strategische doelen liggen vaak ver(der) in de toekomst.

Ook in ons onderzoek zien we voorzichtige ontwikkelingen deze kant op, maar we staan nog aan het begin. Veranderinitiatieven zijn steeds vaker in lijn met de strategische doelen. De totstandkoming van het portfolio is echter nog grotendeels
bottom-up vanuit losse veranderinitiatieven. Er is dan ook nog maar een beperkt zicht op de mate waarin de strategische doelen worden gerealiseerd.

Resourceplanning krijgt meer aandacht

Resourceplanning is al jaren één van de slecht scorende aspecten binnen portfoliomanagement. De impact van slecht resourceplanning is een lagere productiviteit en daarmee het opleveren van minder veranderinitiatieven. Goede resourceplanning vraagt echter iets van de totale organisatie en is daarmee een complex onderwerp.

De druk om de veranderingen te realiseren neemt echter toe, terwijl op resourcegebied de schaarste eveneens toeneemt. Volgens een groot onderzoek denkt 39% van de CEO’s de doelen voor 2024 niet te realiseren met als één van de belangrijkste oorzaken het aantrekken en behouden van goed personeel.

De afgelopen jaren zien we dan ook het aantal vragen op het gebied van resourceplanning toenemen. Ook in ons onderzoek zien we een voorzichtige ontwikkeling. Dit uit zich in een stijging van het aantal deelnemers dat de benodigde resources inzichtelijk heeft. Toch blijft inzicht in de beschikbare resources een bottleneck.

Sturing op portfolioniveau

Eén van onze gewaardeerde relaties deed de uitspraak: “portfoliorapportage is meer dan een nietje door de projectrapportage”. Een uitspraak uit ons hart en gelukkig zien we ook op dit gebied (voorzichtige) positieve ontwikkelingen. Achterliggend is hierbij de noodzaak om meer zicht te krijgen op de mate waarin de strategische doelen daadwerkelijk worden gerealiseerd. En de praktijk leert dat dat nagenoeg nooit door één veranderinitiatief komt, maar door een combinatie van initiatieven.

Het begint bij statusinformatie over de veranderinitiatieven die veelal in grote mate aanwezig is. Het aggregeren van deze informatie, waarbij het toevoegen van menselijke intelligentie noodzakelijk is om verbanden en trends te zien, is een eerste stap. Een stap die momenteel wordt gezet en waarbij een balans moet wordt gezocht tussen verantwoordings- en stuurinformatie. Ook het mogelijke handelingsperspectief begint deel uit te maken van deze rapportage.

Ons onderzoek laat zien dat er nog voldoende stappen zijn te zetten op dit gebied. De rapportage beperkt zich momenteel nog te veel tot statusinformatie en ook de realisatie van de strategische doelen ontbreekt nog in de rapportage.

Het thema duurzaamheid

Duurzaamheid is in Nederland en ver daarbuiten een groot thema. Vandaar dat we hier een visie geven over de samenhang met portfoliomanagement.

Nagenoeg alle organisaties krijgen de komende jaren te maken met Europese regelgeving op dit gebied, zoals de CSRD (Corporate Sustainable Repporting Directive). Ook de SER geeft aan dat verduurzaming voor veel sectoren noodzakelijk is voor werkgelegenheid en het verdienmodel van veel organisaties. Daarom is het noodzakelijk om duurzaamheid integraal onder te brengen in de besturing van de organisatie en daarmee het portfolio.

De impact op het portfoliomanagementproces is naar onze verwachting beperkt. In veel organisaties worden duurzaamheidsdoelen ingebed door ze onderdeel te maken van de strategische doelen. Als conform de eerste trend het belang van strategische doelen voor portfoliomanagement toeneemt, is het een extra set doelen in het proces en heeft het daarmee een beperkte impact op het portfoliomanagementproces.

Tegelijkertijd zien we ook dat, o.a. door de toename van het aantal strategische doelen, in veel organisaties de discussie over de hiërarchie in doelen opleeft, waarbij het primaire proces voorop staat en duurzame doelen ondergeschikt lijken te worden. Dit is een spanningsveld waarbij de portfoliomanager zeker een rol kan spelen, bijvoorbeeld door in scenario’s aan te geven wat de consequenties van een keuze zijn voor alle strategische doelen.

In ons onderzoek zien we dat duurzaamheidsinitiatieven momenteel in een zeer beperkt aantal organisaties onderdeel zijn van het portfolio. We denken dat dit de komende jaren snel gaat veranderen onder druk van de wetgeving.

De opkomst van AI

De opkomst van AI wordt steeds zichtbaarder in de samenleving. Dat heeft bij ons de vraag opgeroepen wat AI betekent voor portfoliomanagement. Dit heeft geleid tot de volgende visie op aspecten waar AI een rol kan spelen. Deze visie is met behulp van AI tot stand gekomen.

Met de komst van AI is het mogelijk om sneller en makkelijker trends te identificeren en grote hoeveelheden data te analyseren. Dat maakt het mogelijk om eerder met een portfolio te reageren op bijvoorbeeld ontwikkeling in de markt of maatschappij of binnen de organisatie. Daarmee kan AI dus een belangrijke rol spelen bij het optimaliseren van de effectiviteit van een portfolio.

Ook voor het identificeren van en inspelen op verborgen risico’s in een veranderportfolio en het doen van suggesties voor risicobeheersing kan AI goed ingezet worden. Zo kan AI op basis beschikbare data scenario’s voor portfoliokeuzes ontwikkelen, rekening houdend met (verborgen) risico’s en afgestemd op de strategische doelen.

Sneller reageren op veranderingen en risico’s betekent ook het sneller kunnen maken van ‘de juiste’ keuzes in portfolio’s op basis van een veelheid aan criteria. AI maakt het mogelijk om sneller en beter (in) een portfolio te categoriseren, initiatieven te prioriteren en te balanceren en ondersteunt daarmee het keuzeproces.

Dit zijn enkele aspecten waar AI een rol kan spelen, maar portfoliomanagement blijft mensenwerk. Menselijke kennis, ervaring en kunde blijven cruciaal bij het nemen van complexe investeringsbeslissingen, het interpreteren van AI-gegenereerde inzichten en het succesvol samenwerken in portfoliomanagement.